Una de las tareas que debemos realizar al definir nuestro modelo de negocio es establecer cuál va a ser el sistema de ingresos y si vamos a optar por muchos ingresos pequeños o por pocos y grandes. Esta definición puede derivar del tipo de cliente objetivo al que nos vamos a dirigir, de nuestra gama de productos (calidad o precio), etc.
A veces la decisión viene dada por la propia actividad, si nuestros productos son de consumo masivo y gama baja de precio ya sabemos que debmos gestionar muchas ventas con poco margen comercial y mucha rotación de existencias. Si, al contrario, lo que vamos a ofrecer son productos de alta gama el margen aumenta pero nuestro mercado objetivo será probablemente más reducido y nuestras ventas menores.
Sin embargo, hay ocasiones en las que esa elección es una cuestión estratégica. Si optamos por orientar nuestra oferta hacia pocos clientes que estén dispuestos a pagar más por un servicio más personalizado podemos necesitar una estructura menor: menos ventas, menos clientes a atender, menos stock a manejar, …
Si por el contrario nuestra estrategia se basa en manejar una gran cantidad de ventas de menor importe el stock es mayor, el número de clientes a manejar y de operaciones a gestionar aumenta considerablemente y eso implicaría un mayor número de recursos para poder atender a todas estas actividades.
Los puntos anteriores también son determinantes si nuestro negocio busca la recurrencia en las ventas, lo que implica un esfuerzo por fidelizar a los clientes. El error de muchas empresas está en centrar la más esfuerzos en la captación del cliente que en conservarlo.
Si nuestro modelo maneja un número menor de clientes que hacen un desembolso grande es importante la fidelización en base a dar calidad y el valor añadido que ellos buscan en nuestros productos. Si nuestro modelo está basado en un consumo masivo tampoco debemos pensar que la fidelización no importa y que un cliente que se va es fácilmente sustituible por otro cuando con ello ponemos en peligro la imagen de la empresa.
También es importante tener en cuenta la diferencia que supone en uno y otro modelo la pérdida de un cliente. Lógicamente si manejamos un volumen pequeño el problema es mayor, perder un cliente que paga mucho afecta de manera notable a la cuenta de resultados y no será fácil reemplazarlo. Por el contrario, en un negocio que funciona con muchos pequeños clientes es necesario perder una mayor cantidad de ellos para que el problema sea tan grave como en el otro modelo.
Como casi siempre la virtud está en el término medio. A veces no es posible, pero en otros casos podemos orientar nuestra estrategia hacia compatibilizar la existencia de unos cuantos clientes grandes y, a la vez, un buen número de clientes pequeños.
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