miércoles, 30 de abril de 2014

¿Creación o Uso…del Plan de Negocio?

La mayoría de las organizaciones y entidades (públicas y privadas) promueven el aprendizaje (creación) del Plan de Negocio, por parte del nuevo empresario como una “forma idónea” para que este sea exitoso en su futuro negocio.

Aseguran que “aprender” a hacer el Plan de Negocio es un valor añadido para este, dado que le asegura el conocimiento (y dominio) pleno de la información que incluya en el mismo.
 
¡Nada más alejado de la realidad! ¿Por qué seguimos con métodos antiguos y teorías obsoletas? ¿Realmente hemos analizado el resultado práctico para esa persona, con relación a su futuro desempeño en el negocio… solo porque aprendió a hacer un Plan de Negocio?
 
A nuestro entender dedicarle tiempo a “aprender” a hacer un Plan de Negocio no aporta nada de valor al proceso de “manejar mi empresa”… para ser exitoso!.
 
Tomemos en cuenta que una persona interesada en iniciar un negocio no tiene la más mínima idea de cómo generar un Plan de Negocio, organizar los datos, determinar la relevancia de una información, definir cuales datos usar o no, etc.
 
Nuestra propuesta es enseñarle al nuevo empresario a UTILIZAR el Plan de Negocio, como una herramienta práctica, real y útil.  Que el Plan de negocio sea su “manual y guía”, para llevar la empresa por el rumbo correcto.
 
A continuación algunos usos sugeridos para aprovechar al máximo el Plan de Negocio:
 
1. Usar las proyecciones como herramienta de control de las ventas y para el desarrollo de estrategias de mercadeo.
 
2. Considerar las proyecciones de gastos como instrumento de control de costos.
 
3. Aprovechar las fluctuaciones de las proyecciones de ventas como instrumento para planificar compras y manejar de forma óptima el presupuesto.
 
4. Utilizar los volúmenes (unidades de producto) proyectados de venta para maximizar el control del inventario.
 
Usemos conscientemente (y dominemos) toda la información que tiene el Plan de Negocio, pero no malgastemos tiempo tratando de crear un documento que, en muchas ocasiones, si es para una institución financiera de todas formas vamos a necesitar que otra persona nos dé su apoyo revisándolo o reestructurándolo.
 
¡Aprendamos a usar… el Plan de Negocio!

lunes, 21 de abril de 2014

¿Negocio de muchos ingresos pequeños o de pocos pero grandes ingresos?

Una de las tareas que debemos realizar al definir nuestro modelo de negocio es establecer cuál va a ser el sistema de ingresos y si vamos a optar por muchos ingresos pequeños o por pocos y grandes.   Esta definición puede derivar del tipo de cliente objetivo al que nos vamos a dirigir, de nuestra gama de productos (calidad o precio), etc.

A veces la decisión viene dada por la propia actividad, si nuestros productos son de consumo masivo y gama baja de precio ya sabemos que debmos gestionar muchas ventas con poco margen comercial y mucha rotación de existencias. Si, al contrario, lo que vamos a ofrecer son productos de alta gama el margen aumenta pero nuestro mercado objetivo será probablemente más reducido y nuestras ventas menores.

Sin embargo, hay ocasiones en las que esa elección es una cuestión estratégica. Si optamos por orientar nuestra oferta hacia pocos clientes que estén dispuestos a pagar más por un servicio más personalizado podemos necesitar una estructura menor: menos ventas, menos clientes a atender, menos stock a manejar, …
 
Si por el contrario nuestra estrategia se basa en manejar una gran cantidad de ventas de menor importe el stock es mayor, el número de clientes a manejar y de operaciones a gestionar aumenta considerablemente y eso implicaría un mayor número de recursos para poder atender a todas estas actividades.
 
Los puntos anteriores también son determinantes si nuestro negocio busca la recurrencia en las ventas, lo que implica un esfuerzo por fidelizar a los clientes. El error de muchas empresas está en centrar la más esfuerzos en la captación del cliente que en conservarlo.
 
Si nuestro modelo maneja un número menor de clientes que hacen un desembolso grande es importante la fidelización en base a dar calidad y el valor añadido que ellos buscan en nuestros productos. Si nuestro modelo está basado en un consumo masivo tampoco debemos pensar que la fidelización no importa y que un cliente que se va es fácilmente sustituible por otro cuando con ello ponemos en peligro la imagen de la empresa.
 
También es importante tener en cuenta la diferencia que supone en uno y otro modelo la pérdida de un cliente. Lógicamente si manejamos un volumen pequeño el problema es mayor, perder un cliente que paga mucho afecta de manera notable a la cuenta de resultados y no será fácil reemplazarlo. Por el contrario, en un negocio que funciona con muchos pequeños clientes es necesario perder una mayor cantidad de ellos para que el problema sea tan grave como en el otro modelo.
 
Como casi siempre la virtud está en el término medio. A veces no es posible, pero en otros casos podemos orientar nuestra estrategia hacia compatibilizar la existencia de unos cuantos clientes grandes y, a la vez, un buen número de clientes pequeños.